Компанії можуть використовувати стратегічне планування людських ресурсів (HRP) для прогнозування поточних та майбутніх потреб у персоналі, використовуючи різні методи, але кінцевою метою завжди є обмеження впливу надлишків або дефіциту робочої сили. Менеджерам потрібно передбачити пересування людей всередині організації, всередині і поза нею. Вони повинні бути в змозі наблизити рівень майбутнього попиту на товари та послуги бізнесу. Нарешті, їм потрібно впроваджувати процеси та заходи, що сприяють підвищенню компетенції працівників у рамках, передбачених оцінкою попиту та пропозиції.
Постачання робочої сили або кількість робочої сили, необхідної бізнесу для досягнення його бізнес-цілей, може надходити з організації або з зовнішніх джерел. Використовуючи стратегічне планування HR, компанія оцінює рівень майстерності та загальну продуктивність у бізнесі. Це, як правило, набагато дорожче робити нові найми, ніж покращувати існуючі навички працівників, а це означає, що компанії, як правило, мають сильний стимул сприяти підвищенню продуктивності праці як перший варіант.
Мистецтво прогнозування
Прогнозування попиту складніше, ніж прогнозування пропозиції. Не дивно, що існують конкуруючі філософії щодо того, як найкраще підійти до цього. Підприємствам необхідно оцінити рівень споживчого попиту в майбутньому та почати будувати інфраструктуру для задоволення цих потреб. Вони повинні розуміти їх темпи обігу та ринок праці.
Менший бізнес тяжіє до менш технічних та якісних методів. Більші компанії, де занадто складно оцінити окремих працівників, що використовують «відчуття кишки», повинні покладатися на певну кількість статистичних показників та аналізу тенденцій. Планування робочої сили завжди передбачає певний ступінь здогадки. Але незалежно від їх розміру, підприємства, які краще розпізнають, набувають та розвивають таланти, мають велику конкурентну перевагу.
