Генеральний директор Starbucks Говард Шульц довго протистояв франчайзингу, щоб підтримувати контроль над брендом та культурою Starbucks - і це добре йому служило, працівникам Starbucks та інвесторам. Акції акцій Starbucks перевищили показник S&P 500 майже в сім разів, оскільки Говард Шульц повернувся на посаду генерального директора в 2008 році, що на 664% більше, ніж 108% для S&P 500.
Як Starbucks виросли без франчайзингу
Багато великих корпорацій сьогодні покладаються на франчайзинг для швидкого розвитку бізнесу без значних капітальних вкладень. У типовому договорі франчайзингу одна сторона (франчайзі) вкладає певну суму грошей в обмін на доступ до власних знань, процесів та торгових марок бізнесу (франчайзера). Ці відносини також дозволяють франчайзі продавати продукцію або надавати послугу під назвою компанії.
Ключові вивезення
- Франчайзинг - це бізнес-домовленість, яка дозволяє франчайзі продавати товари чи послуги від імені франчайзера.McDonalds, Ace Hardware та Dunkin Donuts мають великі франчайзингові операції. у магазинах, з точки зору продукції та обслуговування клієнтів, залишаючись у власності компанії, а не франчайзингу. Starbucks має деякі франшизи в Європі і дозволяє ліцензувати свої магазини всередині більшого бізнесу, наприклад, готелів, торгових центрів та універмагів.
McDonald's, що займає світові продажі, є найбільшою франшизою у світі. KFC, Ace Hardware та Burger King - це інші приклади великих компаній, які використовують франчайзингову модель для збільшення кількості магазинів.
Starbucks досягла швидкого зростання без франчайзингу. Компанія мала 14 600 магазинів у США на кінець 2018 року порівняно з 8 500 магазинами Dunkin Donuts. Утримуючи Starbucks мережу, що належить компанії в США, дозволило їй запропонувати високу ступінь безперервності в магазинах Америки.
У книзі Шульца " Pour Your Heart Into It" , опублікованій у 1997 році, він написав, що франчайзі лише перешкоджають зв'язку компанії та її клієнтів. Культура - це велика продажна точка для клієнтів, де бариста «розуміє бачення та систему цінностей компанії, що рідко трапляється, коли чужі співробітники подають каву Starbucks», - написав він.
Франчайзинг, який дозволяє швидко розширюватися з невеликими розмірами капіталу, не завжди є хорошою справою. Тобто, бурхливе зростання іноді може працювати проти компанії. Це сталося зі Starbucks на початку 2000-х років після того, як Шульц пішов. Він повернувся на посаді генерального директора у 2008 році, оскільки постачальник кави боровся через надмірне розширення. Компанія намагалася розширитись занадто швидко, тому Шульц стримував ріст магазину і повертав більше уваги до обслуговування клієнтів.
Протягом багатьох років Шульц прийняв кілька рішень, які дозволять компанії розвиватися, не покладаючись на переваги франчайзингу. Сюди входить невпинна спрямованість на контроль якості та процесу кави, а також бажання надихнути працівників.
Здатність Шульца до інновацій та натхнення
Шульц постійно реінвестував і розширював продукти Starbucks та стандарти працівників. Він також забезпечив, щоб компанія запропонувала клієнтам інноваційні стимули для лояльності, такі як картки з винагородою та мобільні способи оплати. Основна увага Шульца полягала у забезпеченні якісної кави, що робиться швидко, але послідовно.
Шульц зміг підтримувати контроль якості кави, уникаючи франчайзингу. Тобто, основна увага для досягнення рентабельності була наявність кавових зерен преміум класу та підтримання конкретного процесу смаження. Процес обсмажування включає спеціальну підготовку для смаження, тривалі стосунки з фермерами кавових зерен та контроль за всією її ланцюгом поставок.
Компанія Starbucks також змогла кластерувати свої магазини, що викликає занепокоєння, якщо вона отримає франчайзинг у США. Якщо розміщення багатьох своїх магазинів у районах з високим трафіком дозволяє їй підвищити рівень обізнаності про бренд, зберігаючи при цьому швидкість обслуговування. Зазвичай франшиза неможлива, оскільки кожна франшиза гарантується правами на ексклюзивну територію чи географічну область.
Співробітники - стійкий конкурентний плюс
Найбільша конкурентна перевага, яку розробив Starbucks - значною мірою завдяки рішенню не франчайзингу - це працівники компанії. Його барісти навчаються спеціально для змістовної розмови з клієнтами, а також акцентують увагу на швидкості доставки товару. Співробітники також розвивають експертні знання щодо кави.
З інтерв'ю журналу "Підприємник" 2003 року Шульц зазначив: "Ми дуже рано вірили, що взаємодія людей із досвідом Starbucks визначатиме успіх бренда… І ми думали, що найкращим способом мати такі види універсальних цінностей було будувати навколо магазинів, що належать компанії, а потім надавати варіанти акцій кожному працівникові ". Шульц додав:" Було б важко забезпечити рівень чутливості до клієнтів та знання продукту, необхідного для створення цих цінностей Starbucks, якби ми отримали франчайзинг."
14 600
Кількість Starbucks у Сполучених Штатах на кінець 2018 року, що більше, ніж кількість локацій McDonald's в Америці.
Шульц надає високу цінність працівникам, пропонуючи акції та гранти. Компанія також надає переваги для здоров'я навіть працівникам, які працюють за сумісництвом. Все це допомагає зберегти низький оборот компанії, дозволяючи Шульцу та Starbucks економити гроші на навчанні та наборі кадрів.
Хоча компанії можуть копіювати Starbucks, продаючи преміум-каву, неможливо повторити внесок та згуртованість працівників. Тим часом, Шульц підтримував прозорість з працівниками, ділиться зусиллями з розширення та фінансовими деталями - що неможливо з франчайзинговими магазинами.
Але у Starbucks є франчайзингові магазини
Starbucks давав франчайзинг у минулому, але на дуже обмеженій основі. Компанія розпочала франчайзинг у Європі в лютому 2013 року, відкривши кілька континентів, що належать франчайзі, на континенті, з якими її керівники мали мало досвіду. Станом на квітень 2019 року Starbucks не хотів відкривати додаткові франшизи, зазначивши: "У нас є безліч відмінних партнерів франчайзингу, тому зараз не набираємо жодних франчайзі". Коли Starbucks франчайзингував європейські магазини, потреба становила 500 000 британських магазинів фунтів ліквідних активів та можливість відкрити 20 магазинів за п’ять років, серед інших.
Компанія, скоріш за все, використовуватиме франчайзингову модель для подальшого розширення в Європі та Азії, але залишається малоймовірним, що Starbucks відкриє франчайзинг у Сполучених Штатах, де саме є більшість її магазинів.
Зараз, хоча немає франчайзингових магазинів у США, є ліцензовані магазини, які почали виходити в 1991 році. Це магазини, які ви знайдете в готелях, аеропортах, продуктових магазинах та лікарнях.
Приблизно 40% американських магазинів Starbucks мають ліцензію. Ці магазини, на відміну від франшиз, досі сильно контролюються Starbucks. Компанія вимагає, щоб місце розташування було місцем великого трафіку, і зазвичай ним керує більша компанія, наприклад, Target або Kroger. Працівники, які керують ліцензованими магазинами, - це працівники магазину або власник ліцензованого місця розташування. Проте, здебільшого, ліцензовані магазини повинні працювати так само, як магазини, що належать компанії.
Кавові конкуренти, які франшизи
Основний конкурент Starbucks, Dunkin Donuts, робить франшизу. Він розпочав франчайзинг у 1955 році, і зараз існує понад 12 400 франчайзингових магазинів. Щоб відкрити Dunkin Donuts, франчайзі повинні мати чисту вартість принаймні 500 000 доларів США та 250 000 доларів ліквідних активів. Для більш дешевого варіанту є кофе Gloria Jean's, який має 900 локацій по всьому світу. Для франшизи потрібні 150 000 доларів ліквідних активів і не менше 350 000 доларів США за чистою вартістю.
